Insändare: "Organisationsfrågan: hur tar vi oss framåt?"

Jag avslutade min senaste insändare med att jag både tror och hoppas att vi gemensamt och utifrån rätt premisser kan skapa en process runt organisationsförändringen. Inför de rådslag som nu ska följa lämnade förtroenderådet spelplanen öppen för nya förslag från hela landet. Det är positivt, i synnerhet för oss som ser stora brister med den ekonomiska föreningsmodell ST:s styrelse fortsätter att driva även efter de tydliga beskeden gällande fastigheterna.

Stockholms Travsällskap har diskuterat frågan på såväl stämmor som medlemsmöten, och vi har ett antal tankar och förslag kring den fortsatta processen. Till att börja med måste syftet med omorganisationen tydliggöras. Avsaknaden av en vision är påtaglig. De främsta målen bör vara:

• Att utveckla sporten och leda utvecklingen mot ett ökat antal hästar och aktiva i alla led. Bredden i svensk travsport är en av våra absoluta styrkor och ska betonas.
• Att skapa en effektivare organisation för kärnverksamheten inom ST, dvs service- och myndighetsfunktionen.
• Att skapa och bygga nya affärsmöjligheter för långsiktig ekonomisk styrka.
• Att driva en målsatt verksamhet, på såväl kort som lång sikt.
• Att skapa en organisation som är kapabel att ta över ägarstyrningen av ATG.

Det råder enighet om att det behövs en förändring av såväl den generella styrningen av svensk travsport som av de kommersiella områden travsporten nu själv har att ta ansvar över. De viktigaste punkterna för de rådslag som nu kommer att följa anser vi därmed är följande, utan inbördes rangordning:

• Vilken bolagsform man väljer för den framtida organisationen bör inte stå i fokus i den initiala diskussionen. Fokus måste ligga på visionen; exakt vad är det vi vill uppnå med förändringen, hur skall travsporten se ut i framtiden? Först när detta är besvarat kan man ta diskussionen om hur detta skall uppnås och med vilka medel.
• ST:s grundsyfte är att vara en myndighets- och servicefunktion för travsporten. Detta bör renodlas genom en uppdelning av ST i befintlig form och en ny organisation för de kommersiella frågorna. Det kommersiella ansvaret kräver en helt ny organisation med annan kompetens, separerad ända upp på styrelsenivå. Inom detta område skall rymmas hantering av rättigheter, styrning och kontroll av ATG samt samarbeten med andra reglerade spelbolag.
• Statens inställning är tydlig; regleringen av spelmarknaden syftar till att öppna upp för flera bolag. Även om den statliga utredningen ännu inte är presenterad ligger det i tangentens riktning att någon marknadsavgift inte kommer att införas. Detta tydliggör kravet på en kommersiellt inriktad organisation, klart avdelad från myndighetsdelen.
• ST:s styrelse bör inte vara styrelserepresentanter i ATG. Alldeles bortsett från att dessa två roller leder till en oundviklig konfliktsituation i förhandling med andra spelbolag, så bör ATG:s styrelse bemannas på andra urvalskriterier än ST:s styrelse.
• Istället för att dra paralleller med andra ekonomiska föreningar av typen Lantmännen, anser vi att man bör snegla mot mer jämförbara organisationer, primärt andra idrottsförbund. Där torde mer relevanta liknelser och lärdomar stå att finna.
• Den ursprungliga ”Denninger-rapporten” pekar på ett antal stora problem inom den nuvarande organisationen, inte minst avseende långa beslutsvägar och bristande kompetens inom relevanta områden. Dessa utmaningar bör adresseras på ett mycket tydligare sätt.
• Hästägarna är travets viktigaste uppdragsgivare, denna insikt bör genomsyra hela processen.

Stockholms Travsällskap anser att processen bör drivas på ägarnivå, där sällskapen och intresseorganisationerna gemensamt driver frågan. Det är inte rimligt att ST:s styrelse skall vara drivande i att förändra sin egen organisation, utan detta bör vara en fråga för Travsällskapen och intresseorganisationerna att reda ut. Det är positivt att även ST:s styrelse nu ger uttryck för samma önskan.